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绩效办理常见问题及方法

编辑:黎抒耀来源:人力资源部 浏览次数: 日期:2016-10-17

绩效办理常见问题及方法

人力资源部  黎抒耀

 

国企革新是全面深化革新的“重头戏”,收入分配准则革新又是国企“中心环节”。建立与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配准则,体现既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的二分配机制;建立健全与工作力市场相适应、与企业经济效益和工作生产率挂钩的工资决定和正常增长机制;建立科学有用绩效办理准则,推动全员绩效查核,以业绩为导向,科学评价不同岗位员工的贡献,合理拉开收入分配差距,切实做到收入能增能减、职位能上能下、员工能进能出,充分改动广大职工积极性等,以上几个方面都是企业收入分配准则革新的重要举措。如何有用地查核和奖赏员工的绩效是企业办理层此刻面临的最大挑战之一。随着我国经济发扬,人才竞争日趋激烈,企业员工的绩效办理显得尤为重要,它犹如一把双刃剑,做到了可提高企业整体效率、创造最大效益、留住优秀人才。反之,则会挫伤员工的积极性,影响企业竞争力。经过长期的效办理实践和阅历,现回顾提练出绩效办理过程容易出现常见问题,如何实行解开和应,如何充分发挥绩效办理的杠杆作用

一、培养绩效办理常识和氛围,幸免雷声大,点小”。

长期以来受传统办理体制和思维的影响,国有企业的绩效办理认识淡薄,缺乏科学精细化办理工作理念和工作方式,业绩竞争PK认识和岗位忧患认识强,查核过程流于形式,“先入为主“近期效应”晕轮效应等查核现象遍及存在,绩效查核仅仅停留在简单评估的层面,还没有真正上升到绩效办理的高度。查核往往会受人际关系和情感因素的影响使之失去客观衡量尺度,使评选先进变成了评人缘,甚至在不同见解中搞平衡,影响了查核结果的公正性。

绩效办理一项专业性强、精细化程度高的办理活动。营造绩效查核氛围和常识,做到效发动和宣扬训练工作关重要。企业应充分结合国进一步深化革新两学一做”专题教学,破国企业长期形成平均主义、认识传统思维,业绩竞争PK认识岗位忧患认识和履职能力彻底转变工作作风,问题导向,结果为王,概念化办理逐步转变为精办理。

二、清晰效办理目的,杜绝“无用论放大

员工遍及认为绩效查核就是增补日常的工作负担,每月多填几张查核表格,查核的作用就扣减绩效工资。显然这样的查核形同虚设,弊大于利造成工作关系紧张员工负面情突显,负能量滋生蔓延。个别员工认为查核体系的评价不够公正,不能真实反映员工实际的工作绩效情况,存人独特性和社会同性狭隘思维,从而产生受挫感和抵触感。办理企业办理过程中出现的大部问题都归咎于办理作为有纳入绩效查核范畴。出现什么问题就查核什么问题系统性办理对性处置效利用绩效牵引作用的办理思维足,头痛医头,痛医脚,葫芦起了瓢

绩效办理是一项需要企业全体员工协同参与的办理行动,它与员工的切身利益息息相干。在绩效办理准则制定与实施过程中,企业应充分考虑到员工当前的思维情况及承受能力,积极展开宣扬训练工作,帮助员工排除思维障碍,使其明确绩效办理不是为了硬性将员工分出等级,奖优罚劣,而是旨在经过正确的引导,强化员工已有的正确作为,克服低效作为并持续改进,为日后绩效办理体系持续、健康、有用的运转奠定基础。

三、正确选择提练绩效查核内涵和方法,防止形式多内涵

效办理过程中,效查核的内涵往简单定位于弥补办理短板,没有有用结合企业战略目标部门/单位工作目标岗位职责请求建立绩效指标和工作使命。在构建绩效查核体系时,往往将考评的重点局限于个人,忽视对团队与部门绩效的仔肩感,最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力,增补了部门内、部门间的矛盾。

查核工具方法一味追求时尚,没有结合企业实际传承特点和办理水平程度选择合适的查核方法和工具,造成水土不服,求实效。

  为此,企业应该充分重视在企业与员工绩效办理中起到承上启下关键作用的部门组合绩效办理,结合企业战略目标部门/单位工作目标和员工岗位职责请求建立绩效指标和工作使命,在企业战略指引下科学构建企业—部门—个人的三级查核体系,并将部门、个人配合满意度纳入查核指标体系,努力实现组合团队绩效与个人绩效的协同提高,防止部门之间因查核评分准则不一,造成员工产生不公平感,处置干得越多,出错越多鞭打快牛不正常现象。在绩办理运转期,效查核应化繁为简,选择适合企业办理现状的查核具和方法,盲目仿效国内外效办理水平先进成熟企业强制采用BSCKPIOKR等工,简单直接、循序渐进本强基,日臻健全

四、查核实施主体定准确,幸免角色错位、格局不高”。

企业内多数人甚至包括一些高层办理者都认为绩效办理是人力资源部的事情。高层办理者只对绩效办理作原则性的指示,做得好与不好都是人力资源部门的事情。对绩效办理中角色分配上的存认识误区。查核过程中局部查核格局不够,站位不高,分部门与其他部门区别对待,不是用统一的查核准则实行查核评分,缺乏公平性。

绩效办理是企业“一把手工程”,没有企业查核委员会支撑和重视,绩效办理是不或许获得成功的;人资源部承担设计绩效办理实施方案和准则、提供绩效办理咨询、组合绩效办理实施。各部门和单位承担人是实行绩效办理准则的主体,承担对员工的绩效引导和绩效结果实行反应,是员工最直接、最亲密的绩效伙伴。如果下属员工的绩效未能完成,他的绩效也是不或许完全实现的。企业内所有员工的参与程度也对绩效办理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与,绩效查核很有或许蜕变成一场“警察与小偷的博弈”,科学的绩效办理更是无从谈起。 因此,让企业各级员工理解与认同自身在绩效办理中所扮演的角色,是大家实施绩效办理的最起码的基础,离开他们支撑与参与的绩效办理只见其“形”,不见其“实”。

五、重视绩效面谈和反应,防止查核、轻沟通

绩效办理是一个员工与办理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效办理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支撑与业务引导、期终绩效考评与反应沟通、绩效查核结果的合理运用等内涵,分为绩效筹划、绩效实施与办理、绩效查核、绩效反应面谈四个局部,在整个绩效办理过程中,沟通是贯穿始终的。然而,在际操纵时,无论在哪个绩效环节,绩效沟通和面谈做得都不到位,目标和使命单方面确定,查核时位主义严重,查核评价只简单实行评分,查核周期内的作表现和不足未与员工充分沟通,未承担绩效办理的职责,失去了绩效查核的意义和作用。

此,级领导应充分重视绩效沟通环节在目标和筹划设按时,需要与员工实行沟通并达成共识;在绩效办理与实施的过程中,要及时发现员工所需的资源支撑与业务辅导;在绩效评估环节,就员工的本期业绩完成情况达成共识实行沟通面谈;在绩效反应时针对员工本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致,更重要的是如何改进不足、形成提高绩效的筹划,并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。

查核者与被查核者持续持续的双向沟通是一个企业绩效查核得以顺遂实行的保障,也是企业科学绩效办理的灵魂所在。无论设计多完美的查核准则,如果缺少沟通的团队,都无法顺遂推行,更何况,在企业办理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效办理准则。适当的沟通能够及时排除办理过程中的障碍,最大限度地提高企业整体绩效;同时也能提高被查核者的参与积极性,减少查核过程中的阻力,包管查核客观、公正实行。在实行过程中随时保持沟通和反应,让被查核者了解查核的目标、实行情况、查核结果等,这样可以激发员工的信心和斗志,包管个人绩效与部门绩效相一致。绩效查核过程是一个增强共识、凝聚人心、增进沟通和能力提高的多赢过程。

总之,要真正把员工绩效办理落到实处,企业在绩效办理体系设计与组合实施的过程中就必须要和企业战略、办理风格及企业常识实行有机结合,在绩效办理的反复持续的实施过程中实行准则的健全,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效查核的过程中适时鼓动组合的变化。

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